本文來自：表外表里 ，作者：張冉冉，編輯：付曉玲 曹賓玲

“螞蟻第一次IPO，很多人預定了別墅豪車，但隨著上市折戟，都落空了；現在這部分人，或許又可以財富新自由了。”

這是今年監管塵埃落定后，市場關于螞蟻重新躁動的信仰。而這種認知的形成，和其當下轉身有關。

(資料圖片)

可以看到，監管主導下，助貸業務被按住的螞蟻，利潤大受沖擊。

阿里2022年報顯示，螞蟻Q4利潤約96億，同比下降56%。而據第三方觀察，2022年全年螞蟻賬面利潤同比下降57%。

賺錢能力衰減的同時，褪去科技外衣回歸金融屬性，估值也大幅降低：金控平臺PE普遍在10以內。

如此一來，即使重新上市也美好不再。如曾經有機會一夜暴富的打工人們——此前若螞蟻成功上市，可以給3萬名員工帶來人均5000萬分紅，財富就要掉一個level。

這種局面顯然很難接受，由此螞蟻一被放出來，就東奔西走，試圖講述新故事。

上線直播、簽約NBA、加碼生活號……開年后，支付寶進軍內容的動作就沒停過。

同時，熱捧B端商家和服務商。如焊死（用戶不可編輯、調整、替換）在支付寶引流入口的，從餓了么、飛豬、淘票票等自家兄弟，換成了鏈接第三方商家的“我的小程序”。

基于新的戰略，其還做了組織架構調整。

把流量兩端匯集起來，然后就可以向商家賣流量，這套路看起來是不是很眼熟？沒錯，螞蟻要講新故事——由封閉世界，走向開放王國。

如此一來，不僅又是新的利潤想象空間，還能把估值做高。畢竟2020年至今，恒生互聯網板塊PE估值中樞在30倍以上，是金融平臺估值的3倍。

但故事嘛，講起來總是很美好的，可落到現實里往往沒那么簡單。

一、助貸業務被按住，窮則思變？

事實上，支付寶標榜“開放平臺”早就開始了，但此前一直都“活”在口號里。

2018年左右，螞蟻董事長兼CEO井賢棟到處喊話，“支付寶小程序在至少未來三年內，一定是螞蟻最重要的戰略之一。”小馬哥和張小龍則輪番站臺微信小程序，稱其為“騰訊未來戰略的重中之重”。

這場不亞于支付戰爭的“小程序”入口之戰，可謂一觸即發。

但螞蟻的話音沒落多久，支付寶小程序就被改成「阿里小程序」，以“協同”的名義為淘寶、餓了么等兄弟“引流輸血”。

2020年的合作伙伴大會上，支付寶再次放言道：要打造一個全球最大數字生活開放平臺。

然而嘴上這么說，行動上卻把飛豬、口碑、淘票票等更多阿里系的入口“焊”在首頁。

看起來，本著開放上線的支付寶小程序，那幾年就是反哺阿里商業生態的“血包”。

這也不難理解，彼時拼多多和美團狂飆崛起，沖擊阿里基本盤。此情此景，觸達海量人群的支付寶，成了其迎戰的不二人選。

比如，支付寶首頁常駐的淘寶拼團小程序“每日必搶”，充斥著13元的不銹鋼水龍頭、7.8元的香水等，明顯炮制拼多多的傳播路線。

協同效果確實顯著，淘寶支付寶小程序用戶量很快過億。

然而成為阿里生態“工具人”的螞蟻，顯然很難說服商家。

比如有服務商吐槽：“不就是把從線下或者別的生態里割來的流量喂給自家嗎？我們根本不認可支付寶是一個開放的平臺。”

就這么一個反復講的“狼來了”的故事，繼續講下去，可信嗎？放在之前，當然有待商榷。畢竟在“印鈔機”助貸業務面前，一切都不是問題。

數據顯示，2020上半年螞蟻放貸規模已達到2萬億，其中螞蟻僅出資不到2%，銀行出資98%。

也就是說，螞蟻以358.25億（兩家小貸公司）凈資產，撬動金融體系2.1萬億的貸款余額，杠桿超過60倍。

這一業務，在2020H1為螞蟻貢獻了近4成的收入（285.86億）、五成的凈利潤（約110億），吸金能力強大。

不差錢的螞蟻，拉拔“窮兄弟”自然有恃無恐。螞蟻管理層甚至表示：“阿里體系的合作會更緊密，這一點是非常堅定的。”

但現在監管大棒下，助貸業務被按住，印鈔機熄火了。

當下，螞蟻要撬動100塊的貸款，不能只用2塊本金，而是要出10塊本金，難度翻了四倍。受此影響，2022年7月螞蟻集團消費貸款整體余額，從過去2.1萬億縮到1.8萬億。

規模下滑之外，“花唄”“借唄”被劃歸到新的消費金融公司，螞蟻只能分享螞蟻消金50%的權益，進一步影響到盈利能力。

而不再“富有”的螞蟻，只能“窮則思變”。

可以看到，管理層的口風一整個大變，開始強調，“你要做開放平臺，相對透明或者中立，其實是一個基礎條件。”

反思的背后是開放平臺的吸金能力，大有可為。

以騰訊為例，2022Q4財報提到：引流到商家企業微信和小程序的廣告占微信廣告收入超過三分之一。

代入換算一下相當于，小程序每季為騰訊貢獻超82億廣告收入，一年約328億。

也由此，螞蟻做開放平臺的動機，不言而喻。

可以看到，其近兩年一邊遠著窮兄弟們。如2021年10月，將占據支付寶流量C位5年之久的口碑，從底部Tab標簽頁入口，搬遷至“九宮格”小程序區域；首頁“九宮格”中原先固定位置的餓了么、飛豬等應用可調整了。

一邊在各類業務上和阿里做切割，在人和數據等維度上，持續去“阿里化”。

隨著阿里味兒越來越淡，封閉的城墻持續破冰。

有商家說道，“如今支付寶對盒馬、叮咚買菜以及其他的生鮮小程序給予的資源是同等的，這在過去根本不可能。”

二、讓利商家盤活8億用戶，等待收割

“支付寶還有會員？”

對于支付寶的動態，用戶常常感知有限。但其實，支付寶已搖旗吶喊多時。

近一年，支付寶高管團隊集體出動、頻繁營業，為新的平臺業務站臺、打call。用支付寶數字化產品事業部負責人孫武的話說，“整個大邏輯都以服務商家為核心，是在 All in one。”

這具體到動作上，一邊大開公域流量閘門，為商家打通公域轉私域的路徑；另一邊，直接給予商家流量補貼。

而流量扶持之外，其還復制過去助貸業務模式，將建立于8億用戶的風險、收入、信用等多維度的數據，以“會員等級”的形式開放給商家。

如有商家在采訪中提到：可以基于“支付寶會員”等級分層能力，判斷出自己產品的目標群體，進行精細化運營。

在支付寶流量灌溉下，不少“敢于吃螃蟹”的商家，已率先跑了出來。

可以看到，去年以來，漢堡王、蜜雪冰城等品牌，開始陸續公開分享支付寶小程序上的運營經驗。今年支付寶更是親自下場，官方公眾號整理發布了《年度經營案例》，廣而告之。

標桿效應下，商家蜂擁而至，拉動支付寶商家小程序數量大幅攀升。

但商業世界哪有什么“白蓮花”，所有的免費暗地里都明碼標價的。

比如，有商家反饋：在線下推廣自己的小程序物料碼，可以獲取支付寶的線上流量資源，如首頁、支付成功頁投放。

而支付寶很鼓勵這種行為，相關負責人介紹，“流量分發機制并不是按商家體量來劃分，而是采取考量自運營效果的激勵機制。”

也就是說，商家需要自己充當“佃農”，主動引導和促進用戶的互動，培養用戶在支付寶上的消費心智，才能獲得平臺公域流量。

可以看到，2022年6月，通過支付寶掃一掃進入小程序的月活用戶同比增長100%；通過支付寶搜索進入小程序的月活用戶同比增長87%。

很明顯，支付寶對商家的流量補貼，目的是換取用戶活躍度。

畢竟支付寶人均單日使用時長僅9.5分鐘（2023年1月數據），隔壁抖yin是它的11倍，微信是它的7倍，流量困局顯而易見。

事實上，這樣通過塑造標桿來拉動“造水”的方式，正是互聯網平臺的慣用打法，如抖yin電商便是如此養起來的。

剛開始做閉環電商時，其深陷“品牌觀望為主，用戶不習慣在抖yin上直播購物”的僵局。

直到9月份，頭部女裝品牌太平鳥的一場自播GMV突破了500萬，讓業內看到品牌自播是能做的，這才算幫抖yin電商趟出一條路。

抖yin趁熱打鐵，將其作為標桿案例在各種場合推介；同時，一邊向優質品牌直播間灌流，打造更多品類的標桿案例；一邊給予商家減免傭金、流量扶持等讓利。

如此“大水漫灌”式強刺激下，聞風而來的淘金者越來越多。

就像抖yin某服務商的形容：大家都在看這個池子能不能游泳，能夠刺激你下水的只有你的競爭對手。競爭對手賺到錢了，你才會著急下場。

當更多品類的商家參與進來，搭建更加全面的場景來激活用戶的交易習慣，業務生態就此形成。

顯然，支付寶打的也是這樣的“如意算盤”，通過讓利吸引商家入駐，以此擴充平臺消費場景，提升人氣。而流量又帶動供給側擴張，從而形成正循環，飛輪轉動。

等到平臺流量充足，商家能夠賺到錢，就意味著平臺流量商業化的買方市場已經形成，平臺的收割時刻到了。

可以看到，抖yin電商場子起來后，甚至通過推動商家內卷，抬高take rate“坐收漁利”。如下圖，抖yin電商的貨幣化率已經超過10%。

支付寶目前來說，主要矛盾還是養生態，建立開放帝國，但對變現也有嘗試跡象。

以五福活動為例，過去商家更多將其視為一個品牌曝光的渠道。如有服務商表示，“五福坑位少且模式也單一，如果有銷售需求的品牌，我們并不太推薦。”

但今年，五福流量商業合作模式新增了CPS模式，即商家和福氣店采用的結算方式是CPS（按GMV抽傭），不額外付出坑位費和入場費，把效果廣告主，也納入了活動參與范圍。

如此看來，支付寶通過發動商家主觀能動性來盤活流量，在開放世界建立飛輪的邏輯，一旦講成，將是一個美好的故事。

三、讓商家持續有利可圖，甘心做“造水工具人”？

理想很豐滿，但現實很骨感。

可以看到，在大肆讓利補貼吸引商家、輪動業務生態的同時，支付寶還在瘋狂“燒錢”搞內容生態。

去年7月，其發布了MCN內容激勵計劃，招募MCN和達人，其中MCN單月最高獎勵為10萬元，重點引入財經、民生、休閑三種類型的博主創作者；同時，重金引入NBA。

支付寶高管表示，“短視頻、生活號是平臺基于300多萬小程序商家內容營銷訴求的自然演進，是能幫助商家提高經營效率的工具。”

這背后的邏輯在于，互聯網業態里，補貼只是發展前期拉動商家入駐的手段，并非長久之計。要想延續商家在平臺上造水的積極性，得讓商家持續有利可圖。

以淘寶為例，早年通過免傭金“破冰”吸引商家入駐，實現原始流量積累。

但后續商家規模不斷壯大，以及有動力在淘寶生產流量的核心在于，電商平臺相較于線下零售，有效率的迭代。比如，節省租金成本；買家、賣家都從某個片區擴展到全國，信息匹配效率提高。

換言之，平臺需要產生足夠大的增量價值，生態才能得以持續。

回到支付寶來說，其早就過了用戶增長期，同時受工具類APP“即用即走”特性限制，用戶時長、粘性相當拉胯。

在這樣的存量場里，僅通過補貼讓所有人吃到增量是一件很難的事情，畢竟大家搶的是同一塊蛋糕，這個吃到就意味著那個落空了。由此，想撬動開放平臺敘事，要下更大的力氣。

支付寶顯然也意識到這一點，過去的多次轉型——上線“圈子”功能，推出螞蟻森林、農場養雞，以及此輪的內容生態打造，都意在留住用戶。

此次重磅出擊下，從目前的反饋來看，財經類發展不錯。據新播場觀察，支付寶金融基金類多個直播間觀看人數都很穩定。

但生活類賬號大多是以代運營的方式發布的內容，且內容屬性并非純娛樂、休閑、放松，更多是商家營銷。

這一定程度來說，是支付寶鼓勵的結果。其高管表示，“我們的內容是為服務而服務的，它與獨立的短視頻App并不在一個市場。”

也就是說，支付寶目前更多還是考慮To B，短視頻和直播都是為商家服務的。

這樣一來，對用戶來說就沒那么友好了，“除了賣貨，你不提供任何情緒價值，我為什么要來你這里。”

可以看到，2022年9月份以來，支付寶的用戶粘性在持續下降，時長也沒太大變化。

不過，流量曝光度只是一方面，如果匹配精準度夠高，能帶來更高的轉化率，對商家也吸引力十足。

如有人就認為，“螞蟻助貸業務積累了8億用戶的資產水平、消費水平、風險水平等維度的數據，完全可以‘拿來主義’。”

但這種想法過于線性了。助貸業務撮合的是放貸的金融機構和借貸的消費者，而現在平臺兩端是商家和用戶，評判的維度是用戶行為等數據，這與風險評估是完全不同的體系。

與此同時，去年7月螞蟻與阿里終止《數據共享協議》，這意味著其難以借助阿里電商生態獲得用戶的消費行為數據，只能自己積累。

事實上，支付寶做內容生態，一定程度上也是為了豐富用戶數據——盡可能多的用戶和商家參與，就能不斷完善用戶畫像，創造更精準的流量。

但上述說過，其內容生態拉動用戶參與可能有限。這樣一來，完善用戶畫像也是一個大工程。

流量規模和精準匹配都受限制，平臺對商家的吸引力已然大打折扣。

更嚴峻的是，當下商家轉換成本極低，多平臺布局是常態。據艾瑞咨詢，近80%商家同時布局微信和支付寶雙平臺。

且各平臺為了搶商家，還在不斷內卷：

基于此，如果不能創造足夠的增量價值，商家才不會甘心當平臺的“造水工具人”。

如此看來，用戶時長和粘性培養較難，用戶數據標簽的積累任重道遠，商家端爭奪又面臨激烈競爭，飛輪轉動本身看起來是個長周期的事。

而跑通了之后，支付寶能夠收割多少，也有待觀察。

一般來說，商家在平臺上獲得的價值增量決定了平臺變現能力。而目前部分商家對支付寶的反饋是，“支付寶不是爆炸性增長，是線性增長，所以其不是一個賴以生存的渠道，而是一個洼地渠道，只依靠支付寶是活不下來的。”

小結

“做開放平臺，引入商家盤活沉睡的8億用戶，撬動生態運轉，等到把流量兩端都養肥了，‘磨刀霍霍’地收割。”

螞蟻的新敘事——既有新的利潤增量，又有估值想象空間，聽起來美好誘人。

但需要正視的現實是，互聯網大盤子已經趨近于飽和的當下，各大消費互聯網平臺想要輕松賺錢，本身就不大可能了。

更何況，在這場存量市場的競爭游戲里，無論是上游商戶，還是下游用戶，其實各家都處在高度同質化的狀態里。基于此，要想幫助生態里面的每一個游戲者變得更好，挑戰可謂“地獄模式”。

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