頂級潮牌的主理人必須是有藝術天賦的企業家，而不是懂商業的藝術家。

創業邦原創

【資料圖】

作者丨蘇敏

編輯丨信陵

2017年10月，美國的凱雷集團投資5億美元，收購Supreme50%股權。潮流品牌誕生了第一支獨角獸。

三年后，美國VF集團花了21億美元收購Supreme全部股份。凱雷的投資回報達到100%。

凱雷的成功退出，終結了潮牌“成也小眾，敗也小眾”的時尚業陳詞濫調，也打開了未來潮流時尚業的想象空間。

不過，投資人的成就，歸根到底靠的還是創業者。

早在十多年前，有大志向的創業者就在努力把生意做大，挑戰潮流品牌“小而美”的宿命。

他們中的多數人選擇深耕一個品牌，豐富內涵，不斷出新；另外一些人則采用運營商模式，集合天下潮牌，靠買手的眼光和銷售渠道取勝。前者的代表當然是Supreme，而I.T則是后者的榜樣。

潮牌運營商的挑戰

潮牌始于1960年代的美國，1980年代進入日本并影響亞洲，全球擴張則是在2000年前后。

1988年，香港人沈嘉偉成立潮流服飾集團I.T，通過集合店的模式，銷售海外品牌。

集團有兩個品牌，I.T（俗稱大I.T）銷售AlexanderWang這樣的高端設計師品牌，i.t（俗稱小i.t）則主打普通消費者當時很陌生的日韓街頭潮牌。

2002年，I.T集團進入內地市場，第一家店開在上海的新天地，一炮而紅，I.T成為國內最成功的潮牌引領者。2005年，I.T集團在港交所上市。

由于潮牌流行存在國內外的時間差，I.T集團依靠自己的渠道優勢，總是最先引入國外的先鋒潮牌。比如，Off-White成立于2013年，第二年就被I.T集團引入國內。

2016年，I.T內地市場的營業額首次超過港澳，成為公司最大的收入來源。此后，《中國有嘻哈》播出，大陸潮牌市場開始井噴。

鼎盛時期，I.T集團在全球有800家門店，代理400多個世界各地潮流品牌，同時還自創并控股了包括ABathingApe在內的多個日韓知名潮牌。

然而，2019年開始，I.T集團業績出現下滑。在營業額大幅減少的同時，公司出現巨額虧損。2021年4月30日，I.T集團從港交所退市，完成私有化。目前，創始人家族持股50.65%，剩余的股權為歐洲著名投資機構CVC所有，公司估值3.2億美元，距離市值頂峰已經腰斬，等待東山再起。

眾所周知，I.T集團的業務高度依賴內地市場和赴港的內地游客。但行業人士指出，除了疫情影響，I.T電商業務遲緩，買手制的缺陷（溢價能力弱），消費者購買渠道的多樣化，甚至租金和代理費的拖欠，都是最終引發I.T退市的原因。

無獨有偶，另一個曾被視為有潛力與I.T集團抗衡的潮流平臺YOHO!也陷入了尷尬境地。

YOHO！的創始人梁超是一位來自江蘇南京的創業者。2006年，他從模仿香港的潮流雜志起家，創辦《YOHO!潮流志》。此后十年間，YOHO!衍生出了電商平臺有貨、潮流集會YOHOOD以及線下體驗店，成為一家潮流垂直生態平臺。

創業邦旗下的睿獸分析顯示，從2006-2018年間，YOHO!共完成了總金額超2億美元的5輪融資，投資方包括K11掌門人鄭志剛創立的C資本、祥峰資本、CMC資本、達晨財智、賽富投資基金、貝塔斯曼亞洲投資基金、鼎暉投資等一眾知名機構。

遺憾的是，YOHO!似乎沒有能夠繼續成長。據媒體報道，2020年YOHO!現金流出現問題，大批裁員，母公司南京新與力文化傳播有限公司成為失信被執行人。2021年的最后一天，媒體報道南京市產業基金投資YOHO!，金額沒有披露，很像是一次政府給本土企業的緊急輸血。

青山資本的思考

對于有志于做品牌的創業者而言，如何把生意做大？專注消費投資的青山資本的報告《潮牌的定義、歷史和機會》，業界影響很大，其中的觀察和思考值得潮牌創業者和投資人關注。

1、創始人畫像

頂級潮牌的創始人/主理人必須是有藝術天賦的企業家，而不是懂商業的藝術家。

2、潮牌與快時尚的不同

快時尚考驗的是供應鏈和設計師管理能力；潮牌挑戰的是主理人創造和帶動潮流的能力。

3、潮牌與設計師品牌的不同

設計師品牌是表達設計師的個人理念；潮牌是抓住時代和文化，引起共鳴。

4、潮牌如何穿越品牌周期

潮牌能否避免曇花一現，取決于背后的價值觀是否長期存在。靠一時情緒起來的潮牌，壽命不會長。

5、兩個靈感來源

青山資本認為有兩個海外潮牌可以參考：

一個是以英國工人階級服裝設計為靈感的A-Cold-Wall，在當代中國街頭，雖然沒有滑板、嘻哈、涂鴉等藝術表達，但有外賣員、快遞員，品牌是否可以以他們的服裝設計為靈感，讓消費者了解背后的故事？

另一個則是日本潮牌Bape，來自于一句英文廣告——abathingapeinlukewater（在溫水里洗澡的猿），原本是諷刺上世紀90年代日本年輕人過于疲軟的生活狀態，但正是那一代年輕人通過“買買買”，讓Bape成為日本最具代表性的街頭服飾品牌，甚至逆向輸入到美國。

6、本土的挑戰

抄襲。潮牌通過各種努力才能打造出稀缺性和獨特性，但如果滿大街都是山寨貨，低價傾銷對原創品牌的價值傷害很大。由于潮牌的購買渠道分散、覆蓋人群細分，品牌方很難有精力去維權。這在目前是無解的。

把握潮牌趨勢的五個關鍵詞

PwC（普華永道）與潮流媒體HYPEBEAST聯合發布過一份報告《街頭潮牌：新的專屬品》（Streetwear：TheNewExclusivity），從一個更大的維度研究了全球潮流品牌業的今天和明天。PwC認為，短短20年，潮牌已經成為足以撼動時尚和零售行業的商業新勢力。報告總結的五條經驗，對潮流從業人員、潮牌創業者和投資人也都有參考意義。

1、原汁原味

時尚產品怕的是過時，街頭品牌最怕的則是忘了初心。

街頭潮牌都有自己出身的烙印，比如特定的時代背景或是社會議題。一代一代的消費者都是為了追隨前輩的精神而來。如果喪失了這些元素，這個潮牌的生命力也就到頭了。

那么，沒有傳統，沒有歷史故事的潮牌創業者怎么辦？

PwC的建議是：

*強調你的精神遺產（比如崇拜誰）、價值觀，并精心打造品牌的差異化。同時，傾聽消費者，確保他們的體驗和反饋與品牌希望傳遞的信息一致。

*與來自音樂、藝術、時尚和可持續領域的創新者和創造者緊密合作。調查顯示，潮牌有強大的嘻哈及涂鴉基因，而音樂家、行家和當代藝術家對潮流消費者的影響最大，超過了網紅、明星和運動員。（當然，這一結論存在地區差異。）

PwC特別強調了責任、可持續發展和循環經濟概念對于新創品牌的重要性。

2、稀缺性

奢侈品的稀缺性靠的是高定價，而潮牌的稀缺性則是通過減少供應。這個商業模式被稱為，雖然屬于饑餓營銷，但它的內涵較為豐富，大意是“一次只推出季節性系列的一個單品”。

比如，Supreme每周四推出新品，通過控制產量和銷售渠道，造成供不應求，讓消費者產生源源不斷的“獲得感”和“排長隊”的儀式感。比如，有的品牌只允許消費者在店里停留15分鐘，一次最多購買6件限量新品。

這種看似不迎合消費者的態度，反而得到年輕人的喜歡。Supreme在取消限購之后，忠實粉絲卻很失望。既然輕輕松松就能買到一件印著Supreme大logo的服裝，走在街上也容易與人撞衫，那還有什么理由買呢？一句話總結就是，不個性了。

模式還有一個好處就是激活了轉售市場。比如，158美元一件的Supreme特定款的圓領衫，轉售市場可以賣到500美元。

PwC認為，轉售價格是衡量一個潮牌是否成功的試金石。一件商品的轉售價越高，說明它的稀缺程度越甚。

因此，PwC建議潮牌創業者，嘗試這樣成熟的商業模式。同時，無論是營銷還是銷售，團隊必須掌握D2C（直接面向消費者）這樣一個貫穿整個時尚行業的確定性的大趨勢。

同時，團隊需要研究轉售市場，包括它的價格是如何影響你的定價和商品供應。

3、時尚話語權

傳統時尚和奢侈品行業的話語權掌握在品牌方和時尚媒體手里。他們怎么宣傳，消費者通常就怎么做。

街頭服飾的本質就是“反傳統”，消費者的信息來源也不再是“自上而下”的傳統渠道。

PwC的報告顯示，潮流消費者84%的信息源自社交媒體，55.9%的信息來自于街頭，即眼見為實。而來自紙質時尚媒體的信息只占20.5%，它對消費者決策的影響還不如逛實體店（占27.2%）。

事實上，在21世紀初還沒有社交媒體的時候，潮流服飾愛好者也是通過網絡論壇討論風格、產品，分享收藏和交易商品。這也是“YOHO!潮流志”這樣的新銳媒體品牌當時能迅速崛起的原因。

因此，PwC的建議是自下而上。與其向消費者灌輸，不如吸引他們共同參與“創作”，影響力更大。比如，設計大師VirgilAbloh和耐克在紐約和倫敦策劃過名為OffCampus的活動，推廣合作的TheTen系列，快閃店的消費者都有機會參與定制。

4、買得起

潮牌都號稱自己的稀缺性，但賺大錢的潮牌，定價都是相對合理的。PwC的報告說，潮牌的主要消費群體是25歲以下的年輕人，消費力有限。

因此，PwC給出了兩個建議：

*定價要科學

便宜是大原則，但不同地區消費習慣有較大差異。比如，同樣的商品，日本潮牌消費者愿意支出的花費明顯高于歐美。合理的定價有助于培養粉絲。他們比通常的有錢人對潮流產品的忠誠度更高，也更愿意直接從品牌方購買，而不是其它渠道（多品牌經銷商、轉售店、外部電商渠道等）。

*有限的多樣化

產品線不能蕪雜，最好聚焦T恤、衛衣和鞋。但三大類里的產品要足夠豐富。

PwC的報告顯示，62%消費者表示，最有可能買的是鞋。因為現在幾乎所有場合都可以穿運動鞋，而且能與不同風格的衣服搭配。T恤、衛衣則一年四季都可以穿，使用頻率遠遠高于其他時尚單品。

5、線上線下的無縫銜接

PwC發現，潮流品牌有個非常重要的特性，就是消費者最喜歡在品牌方的線下實體店購買，不怕排長隊，雖然他們獲知商品或活動的信息幾乎都是來自官網或社交媒體。

因此，如何確保線上營銷與線下銷售的融合成為了關鍵。

報告給出的建議是：

*投資IT和數據技術

盡可能與消費者保持個性化的聯系性，而不是僅僅“發布”商品或是活動信息。這也需要重新思考營銷團隊的運營方式和預算結構。

*重構設計和銷售方式

Supreme在全球一共只有15家實體店，因此，大量消費者涌進數量有限的實體門店或是快閃店，這是一線潮牌的經營常態。潮牌經營者必須重新思考一種可持續的零售方式，不影響消費體驗、減少商品降價。

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