對于零售企業來說，開設一萬家店意味著什么？這似乎是一個階段性成功的標志，成為很多品牌的愿景。正如今年4月，星巴克創始人霍華德·舒爾茨表示，有朝一日星巴克中國市場的業務規模將超過美國市場，在中國的門店數量會超過一萬家。國內目前只有寥寥數家萬店連鎖，全球知名的餐飲連鎖品牌肯德基都沒有在中國達到這個數字。

而在咖啡行業，這個目標被瑞幸率先實現了。今年6月，瑞幸咖啡第10000家門店在廈門開業，成為中國首家突破萬店的連鎖咖啡品牌。根據瑞幸日前公布的2023財年第二季度財報，第二季度總凈收入達62.014億元人民幣，同比增長88.0%。截至6月30日，公司門店總數達到10,836家。

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成為“萬店品牌”并非簡單的渠道數量的突破。根據沃頓商學院馬歇爾·費舍爾在《哈佛商業評論》所發表的關于零售行業的研究，零售業的生命周期遵循經典的S曲線，成功企業在早年需要通過開新店和拓展新市場快速成長。也就是說，“萬店”對于瑞幸這樣的零售餐飲品牌來說，是快速增長的必要手段。

那么，這些率先成為萬店品牌的企業，是如何做到的？

供應鏈“向上”

想成為萬店品牌，來自供應鏈層面的考驗是顯而易見的。支撐龐大門店規模所需的供應鏈韌性、穩定性自不必說。對于餐飲零售企業說，要保證全國統一的產品品質，更是對供應鏈能力的一大考驗。因此，成為萬店品牌的企業必然具有強大的供應鏈管理能力，甚至需要向上游拓展，直接把控關鍵的上游供應環節。

比較典型的案例來自沃爾瑪，早在20世紀80年代，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除“中間商”直接向制造商訂貨。同時，沃爾瑪還主動與制造商分享供應鏈上的多個環節信息，實現信息互通對稱、打造良性循環，從而提升與制造商的協同能力，推動沃爾瑪的門店覆蓋全球多國，成為零售行業的標桿性品牌。

而在國內，萬店品牌瑞幸對供應鏈的管理也自有一套體系。例如，今年2月，瑞幸咖啡宣布啟動“全球尋豆之旅”計劃，從源頭挖掘更新產季、更高品質、更適合中國消費者口味的咖啡豆。在生產階段，瑞幸自建兩大烘焙基地，預計在2024年時，將形成年產能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應網絡，形成穩定的供應能力。

除了降低對外部的依賴，提升供應鏈的持續穩定性，向上游的突進也將幫助企業獲得更大的柔性。比如面向多元的市場需求，瑞幸可以在自有烘焙基地實現更靈活可控的產期，敏捷響應不同市場的需求。同時，對于烘焙玩法的不斷創新，瑞幸也擁有了更多自主權，為不同人群提供針對性的多元產品，不斷提升產品品質、構建堅實后盾。

渠道“向下”

在中國開設一萬家門店，勢必意味著企業需要覆蓋各個層級的市場，尤其是所謂的下沉市場。一個比較典型的案例是蜜雪冰城，或許很多人并不知道它是國內第一家突破萬店的奶茶品牌。而在蜜雪冰城的成長史中，深耕三、四線市場，采用所謂“農村包圍城市”的擴張策略，成為品牌快速增長的重要支撐。

瑞幸咖啡同樣瞄準了下沉市場。根據《2022 中國現制咖啡品類發展報告》，四、五線城市居民咖啡需求增長最快，遠高于一、二線城市。2021年1月，瑞幸正式啟動對外加盟計劃，采用自營+聯營的擴張策略，前者覆蓋一、二線城市，后者主要覆蓋低線城市，通過聯營合伙人模式加速下沉。2022年底，瑞幸宣布新一輪新零售合作伙伴招募計劃，覆蓋9省份41市，以三四線城市為主，下沉策略進一步落地。

值得一提的是，瑞幸咖啡針對門店運營過程中的問題設計解決方案，發展出一套可復制的精細化管理模式，對合作伙伴提供各種支持。以門店選址為例，合伙人首先前往實地考察，收集店面面積、具體位置等數據，提交瑞幸總部審核。大數據系統對位置、客流、外賣訂單等綜合判定，分析周邊客群的情況，經由瑞幸大數據判定并給予詳細反饋，讓合伙人掌握更多選址技巧。相較于傳統加盟模式，聯營模式打造了長期共贏的合作關系，保證瑞幸咖啡與合伙人的利益一致。

瑞幸2023財年第二季度財報數據顯示，截至第二季度末，瑞幸咖啡門店總數達10836家，其中自營門店7188家，聯營門店3648家。季度內瑞幸自營門店收入為44.953億元人民幣，較2022年同期的24.27億元人民幣增長85.2%。而季度內瑞幸聯營門店收入達到14.858億元人民幣，較2022年同期的7.775億元人民幣增長了91.1%。可見瑞幸咖啡的聯營收入占比在持續提高，且增速高于自營門店，推動了瑞幸在下沉市場的快速增長。

大單品+爆品雙輪驅動

供應鏈與渠道，是餐飲連鎖品牌的背后功夫，真正讓消費者看得見、摸得著的，還必須是產品。優質的產品是消費者對品牌最初也最深刻的記憶點。而大單品和爆品則是突破市場的利器。

其中，大單品承接著流量的基本盤，通常是品牌的代名詞，提起該品牌，消費者往往第一時間想到的是大單品，能夠積累消費者對品牌的口碑與好感。而爆品具有話題性，能夠不斷吸引新流量。值得注意的是，爆品的出現往往能夠提振品牌旗下其它產品的銷售情況。也正因為此，零售業流傳著一句俗語，企業不斷推出新口味的目的是為了更好地銷售原味產品，其背后的邏輯便是用爆品吸引流量，并以大單品承接。

當然，大單品和爆品并非靠運氣所得，需要專門的運營。正如雷軍在《小米創業思考》中所強調的：“爆品是打造出來的，不是營銷出來的。市場可能隨時會冒出一兩款爆品，但是鮮有持續出“爆品”的公司。出一兩款爆品可能靠運氣，而持續出爆品，一定靠得是完整的模式和體系。”十數年間，小米不僅用自己的爆品模式做手機，還打造了小米移動電源、小米手環、小米空氣凈化器等一系列爆品。

瑞幸的產品與爆品策略同樣值得學習。瑞幸內部有三個研發組，其中兩個組處于“競爭狀態”，負責不斷研發新品，通過內部賽馬機制選出最終“推向市場的新品”。產品由隨機選擇的“選品委員會”成員匿名投票，得票越高的產品評級越高，像生椰拿鐵、生酪拿鐵均屬于S+級別產品。

一些重磅新品不會直接推向全國市場，而是先在部分城市試點。只有在試點中表現亮眼的產品，才會匹配更多的宣傳資源、推廣資源，并最終被助推為爆款甚至大爆款。瑞幸會為部分核心產品匹配單獨IP的杯身，有特殊的杯身設計、推廣資源、IP聯名甚至代言人。

在這樣的研發運營邏輯下，瑞幸的爆品不斷涌現，而其“大拿鐵戰略”則勾勒出瑞幸的大單品底座，雙輪驅動形成流量吸納與轉化的正向循環。

高質量增長背后的科技力量

向萬店邁進是企業高速增長的注腳，而產品迭代與經營效率的提升，則是高質量持續增長的底層動能。正如馬歇爾·費舍爾所說，企業需要為高速增長期之后的存量周期做好準備。新品研發、用戶運營、門店運營效率提升等將幫助零售企業持續增長。而要實現這些，科技力量的支撐必不可少。

實際上，自誕生以來，技術能力就是瑞幸區別于眾多連鎖企業的重要優勢之一。瑞幸咖啡董事長兼首席執行官郭謹一曾表示，瑞幸的科技能力涵蓋了全業務鏈條，覆蓋了從數據支撐門店選址、算法驅動供應鏈采購到用戶營銷自動化以及門店設備物聯網管理等各業務環節。

尤其是在數據管理方面，瑞幸從市場和消費者數據獲取洞察，在App的基礎上實現用戶精細化運營，同時利用自動化、流程化的管理模式和技術推動門店效率提升，構建起有競爭力的單店模型，大大提升盈利能力。同時，瑞幸借助早期積累的大量門店和選址數據，由數據驅動實現智慧選址，結合聯營模式滲透下沉市場，大大提升規模天花板，實現高效擴張。

據了解，未來瑞幸還將持續加大對于數據算法、物聯網loT等方面的智能化建設投入，包括人才引進、自動化營銷、智慧門店和智能供應鏈體系建設等等，依靠技術支持實現高質量增長。

通過打造數字化能力，以及全產業鏈的品質把控等運營策略，瑞幸不但開設超過一萬家店，構建了顯著的規模優勢和成本優勢，更構建了消費者對品牌價值的認同以及正向的品牌聯想，將品牌價值傳遞給消費者，讓更多消費者獲得高品質性價比咖啡的品牌價值。正如郭謹一在二季度財報電話會上所說，隨著萬店小目標的達成，瑞幸推出了每周一杯9.9元咖啡的回饋活動，讓更多消費者以更優惠的價格喝到高品質咖啡。這在客觀上加速了中國消費者對咖啡消費的進一步認知，也幫助瑞幸咖啡進一步擴大了市場份額、提升品牌影響力。而這一活動至少還將持續兩年。“未來，瑞幸咖啡計劃將成本優勢轉化為對消費者的長期回饋，既讓消費者獲得實實在在的優惠，又進一步擴大瑞幸咖啡的市場份額和品牌影響力，持續推動和加速中國咖啡市場的發展。”

綜觀瑞幸成功開設一萬家店面，憑借的是強大的供應鏈管理能力、對一線城市乃至下沉市場等各個層級市場的渠道覆蓋，“大單品+爆品”的產品組合以吸引客流，承接流量，以及涵蓋全業務鏈條的科技能力，最終考驗的是品牌強大的企業管理能力。

劉玥 | 文 麻震敏 | 編輯

劉玥是《哈佛商業評論》中文版新媒體中心策劃總監

麻震敏是《哈佛商業評論》中文版新媒體主編

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