管理要解決問題，它只對績效負責。管理者想要做到“好的正確的管理”，需要完成五項管理任務，其他的管理任務，則需要謹慎安排。

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被美國《商業周刊》稱之為“歐洲最有影響的商業思想家之一”的馬利克，是瑞士圣加侖大學的教授、維也納經濟大學的客座教授，是歐洲著名的“圣加侖管理學派”創始人。他以系統論、仿生學、控制論為重要基礎，把管理實踐經驗與科學、歷史、哲學、心理學、藝術等多種學科結合在一起，創造了獨特而系統的管理方法，并因此形成了“圣加侖管理學派”。馬利克對美國管理模式多有批判。他曾說：“美式資本主義‘利潤最大化’的思路對于企業管理不具有實用性，真正有用的恰恰是其對立面——利潤的最小化。……真正重要的價值只有一種—— 不是股東價值，不是利益相關者價值，也不是其他任何內部價值，而是顧客價值。”

盡管如此，馬利克對于美國現代管理學之父彼得·德魯克卻多有贊賞，視之為領路人和良師，尤其是從德魯克“管理就是實踐”“管理要創造績效”的思想中受益。

在《管理：技藝之精髓》一書中，馬利克把有效管理的原理總結為五項管理任務，并且介紹了管理基本工具。綜觀全書，馬利克的核心思想可以高度提煉為：管理要解決問題，管理只對績效負責。

以下推薦分享馬利克的核心觀點：對所有管理者適用的五項管理任務，以及謹慎安排其他管理任務。

01

所有的管理者都適用的

五項管理任務

在確定完成何種管理任務、運用何種工具以及遵循怎樣的基本原則之前，我們必須先問一個問題：什么是所有的管理者都需要的（管理者必須掌握的最低標準是什么）？這個標準必須是對所有領域、所有行業以及各級管理層都普遍適用的。

這種普遍適用性的基礎就在于其強大的兼容性，這是保證組織正常運轉的唯一途徑。不同企業可能還有自己單獨的特點、要素和目標，但是最低標準也要包括這五項任務、七種工具和六大基本原則，因為這些要素奠定了人員管理和組織管理有效性的基礎，在管理中起決定作用。

管理者的五項任務如下：

1．滿足目標所需

沒有目標就沒有管理。這樣一條確鑿的準則，現在受到的質疑卻似乎越來越多，并且大有形成潮流之勢。我必須指出，這種質疑根本站不住腳。請注意，我在這里說的是“滿足目標所需”，而不是“商定目標”或“預先制定目標”。目標是否需要商定或預先制定，要看具體情況的要求，在這一點上沒有教條可循。從這層意義上來說，“滿足目標所需”這一任務就是要迎合目標，弄清楚目標究竟是不是存在，嚴格來說是，是否存在清晰明確的目標。

2．組織

各級管理者都必須在自己的職權范圍內對工作結構和流程進行組織、規劃。在這一點上，他們是親力親為還是尋求專業人士的幫助，尚屬次要問題（有時候尋求專業人士的幫助還是很有必要的）。重點在于“組織”被包含在他們的職責范圍內，即他們必須對組織工作加以安排，使之呈現出合理、良好的運行態勢，并且對可能發生的結果承擔責任。這是管理者不能免除的一項任務。

3．決策

不論處于何種等級和地位的管理者，都享有決策權。換言之，沒有決策權的人，都不是管理者。就像人們看到的那樣，決策并不是管理的唯一任務，但它是最關鍵的。在決策過程中，所有任務、資源都被整合到一起，以求盡可能切中問題的要害，抓住事件的核心。

4．控制

有些人認為，把“控制”當作管理任務的做法已經過時了，代表的是一種不合時宜的陳舊觀點，更有甚者將其直接排除在外。在我看來，這種做法有害無利。控制是管理的基本任務之一。我們能做的只是選擇要這樣控制還是那樣控制，而不是要不要控制。說得具體點，你可以選擇那種使激勵性毀滅殆盡的糟糕控制方法，也可以選擇其他好的控制方法。但是無論如何，“控制”必然要進行，這一點是無可爭議的。

控制的基礎是測量和評估。只要能測量的，都要測量。只不過有一點：嚴格意義上的測量未必時時都行得通。所以評價和評估也成了控制任務中的一環。這樣一來，控制中常常出現的主觀性過強的問題也就不那么突出了。剩下的問題——隨意性和恣意妄為雖然更加麻煩，但是也可以因此限定在一定的范圍界限內。

5．對人的培養和發展

最后一項管理任務是對人的培養和發展。我在這里使用的表述是“人”，而不是“員工”。以上羅列的所有管理任務都非常重要，但是對人的培養和發展算得上是重中之重。這可能也是因為相比其他任務而言，對于絕大多數管理者來說這項任務都更加艱巨，更加難以完成。

在這里，我們不能把“對人的培養和發展”與“對人的激勵”畫上等號。這是常常混淆的兩個部分，其實基本上沒有共同之處。對人的培養和發展中最核心的要求就是接受人的本來面貌，不加以改變，盡可能地利用他們的長處。也就是說，要發揚他們的優點，把他們的缺點最小化。這并不是要求人必須改正自身的所有缺點（這種要求幾乎也是無法實現的），而是要把人安排到最合適的位置上，使他們的優點獲得最大化利用，他們的缺點產生的消極作用盡可能小。這其實很好理解，就像登山隊隊長會不會唱歌和登山沒有關系一樣，或者即使有恐高癥也并不妨礙小提琴手演奏出優美的樂曲。

02

謹慎安排剩下的

其他管理任務

以上五項管理任務是必須完成的最低標準，而不是可以選擇的最低標準，因此自然不可能面面俱到，一并囊括所有管理任務。各個組織機構可以在此基礎上根據自己的目標另行補充。只是我認為，如果不完成這基本的五項任務，就無法實施有效管理，也不會得到預期的結果。如果對這五項任務置之不理，幸運的話，短期內或許還不會出現什么嚴重問題，但不要存在僥幸心理，長此以往問題和麻煩就一定會自動找上門來。

至于補充其他管理任務，我建議一定要謹慎行事。大多數時候，額外補充只會帶來許多不必要的麻煩而不是更多的好處。例如過去幾年里盛行的一種思想，即“強化人的能力”或“賦予人權力”是管理的一項任務。在我看來這對實際發展并無貢獻，因為這兩點都屬于對人的培養和發展范疇；且要實現這兩點，也都離不開妥善處理目標以及合理組織安排。

再舉一個所謂“新管理任務”的例子，即要求管理者必須能讓他的員工感到快樂。這個觀點聽起來十分羅曼蒂克，但和管理績效無關。究其原因，首先，企業日常經營中的大部分事情都是一遍又一遍地重復，相當乏味。如果每天都能在常規性的譬如核對賬單、質檢或修改經營計劃等工作中感到快樂，需要充滿激情和天賦才行。即使創新活動能夠帶來新鮮感和滿足感，也只能在最初的那段時間中得以維持，一旦付諸行動，快樂的感覺將很快淹沒在艱苦的工作中。其次，在企業的正常運作中，快樂不是必不可少的（有則最好，沒有也無妨）。企業真正需要的是效率、生產力、持久力和毅力，以及認真嚴謹和精益求精的工作態度。

另外我認為“創新”也同樣不能作為一項獨立的管理任務。創新應當算到企業經營任務中。一旦涉及創新，就必須設定目標，還要根據目標進行組織、安排、決策等。盡管如此，它仍不能被納入管理的任務列表中。因為在實現創新的過程中，目標、組織、安排、決策這些任務不是最重要的，最重要的應當是如何格外完善和精確地完成這些任務。大多數情況下，這才是造成困難的主要原因。

接下來特別要說明的一點是，經常被劃歸到管理任務范疇的“激勵”和“溝通”，并沒有出現在管理有效性的標準模式之中。我有意把這兩點排除在外，不是因為它們不重要，而是因為相對于管理任務，它們更應當被劃歸到其他類別中。

我們試著換個角度看待“溝通”，即不把它作為一項管理任務，而是視為一種實現管理任務的媒介和手段，這樣，我們對“溝通”的理解就更加透徹了。讓我用“貨幣”來做個類比：企業運營需要用到貨幣，處處與貨幣打交道，在這里，貨幣起到的是媒介或流通工具的作用。企業中信息和溝通（當然，兩者之間還是有區別的）的作用也是如此。溝通本身不能成為一個獨立的目標，必然要為了什么而溝通，比如為了目標，為了做出更好的決策或者為了編制預算等。這些任務的完成都離不開溝通環節，但溝通本身不是管理者的職責。

從過去到現在，“激勵”一直都是個懸而未決的問題。越想實現激勵，出現的困難和不明確性就越大。在我看來，激勵有點像沙漠中的流沙——表面看上去一切正常，但是如果要刨開它的根看一看，就會發現它完全沒有根。

既然現在無法做到更深入、更清晰地認識“激勵”，那么我建議不要把它作為狹義上的管理任務來理解，而是將其看作之前提到的那五項基本管理任務完成以后所出現的必然結果。也許我們應該舍棄“激勵”這個詞，因為我思考得越久就越感到懷疑，一個人真的能被另外一個人激勵嗎？有些人很幸運，他們能實現自我激勵。或者這樣說，在沒有障礙和阻攔的情況下，大部分人都能在一定程度上實現自我激勵。相當多的人用“責任感”代替激勵，這其實已經足夠了，責任感已經讓他們得到的比想象中更多，走得比想象中更遠。

如果管理者能夠謹慎、細致、充分地完成前面所羅列的管理任務，那么大多數情況下他就用不著再苦惱如何激勵員工的問題了。我相信，在那種情況下，絕大部分員工都無須額外激勵。而對于那些依然我行我素的人，我建議也不必再浪費更多的時間，或許換一份工作對他們來說才是更好的。

作者 | 弗雷德蒙德·馬利克

來源 | 本文選自《管理：技藝之精髓》；機械工業出版社出版；文章僅代表作者觀點

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